全員「寫日記」終結倒閉危機 怡利電轉骨股價翻五倍
【2023/02/26・中時新聞網 編輯蔡宗倫】
坐上駕駛座,聲控叫出擬人化助理小精靈告知目的地,就能放心踩下油門,接著登場的阿拉丁會指示哪裡該轉彎、提醒車距,車速、道路速限會直接顯示在擋風玻璃上,讓駕駛人不用再分神,忙著低頭看儀表板、中控台,專心享受奔馳的自由感。這一切能成真,靠的就是怡利電生產的抬頭顯示器(HUD)。
過去,這是專屬於戰鬥機駕駛的特權,但隨著技術突破,此體驗已在豪車上行之有年,並慢慢向下滲透到一般車款中。
近年,怡利電在中國市場異軍突起,在傳統由日本精機、電裝(Denso),德國博世(Bosch)、大陸集團(Continental)等國際大廠主導的抬頭顯示器戰場,擠進前3名,僅次於電裝、中國華陽集團。不僅讓該公司3年股價翻5倍,去年營收更寫下歷史次高。
風暴》面臨砍單、逾10億賠償
這背後,是一場長達7年的轉型大計。但,怡利電的挑戰,比起一般企業更痛苦、更驚險,因為轉型故事的起點,是一場可能摧毀這間公司的品質風暴。
「我們可能要過那種窮人的日子了。」2015年的晚夏,下班回到家的怡利電董事長陳錫勳對妻小這麼說。
很難想像,好不容易在車載影音導航系統上站穩腳步、獲日本豐田、本田青睞,2014年才創下史上最佳營收、最高EPS的怡利電,會走到這步田地。
2015年年中,怡利電陸續接獲多家客戶反映產品失效,連環爆代表並非個案,這把火就這樣燒出員工口中的「PCB(電路板)災難」。
當時,怡利電絕大多數的產品,搭載同供應商生產的電路板,使用的是當年相對先進、工藝複雜的8層板,但沒想到,供應商更改製程卻沒有告知,造成重大的隱藏瑕疵,殺得他們措手不及。
「有些化學藥劑沒洗掉,殘留在PCB上,就這樣慢慢腐蝕銅箔,造成短路。」陳錫勳解釋。因此爆出問題的時間點,有的快、有的慢,當車子已經賣到全世界,系統又裝在車上,該怎麼辦?何時會發生問題也不知道。若想求償,得召回全部的不良品,一一送檢,證明原因出在零件上,但這做法成本更高,還涉及車廠客戶的意願,換言之,訴訟上舉證困難。
「 PCB事件衝擊之大,等於公司具備了充足的倒閉風險。」他說。
當時,怡利電面對的情況是,第一,占營收7成的訂單斷崖式下滑;第二,不僅廠內一大堆庫存,全部變成廢物,還得低聲下氣拜託上游供應商,試圖取消尚未出貨的訂單;第三,可觀的賠償金,「如果賣出去是價值一萬塊,大約要賠4到5倍。」總金額高達十幾億,甚至超越怡利電的實收資本額。
「你怎麼還在這公司?這艘船都已經快要沉了。」這是來自豐田、本田合作窗口,對怡利電行銷處副總經理吳睿陞說過的話。當時,他已進入公司15年,從最基層的小業務,一路做到行銷二處處長,負責整個亞太區業務。
事件爆發後,怡利電時任行銷業務副總出走,吳睿陞卻沒有跳船,固然有性格上的念情,但光靠飲水思源的心不夠,他看見的是,公司營運快滅頂,但鬥志卻不滅。
改革》推行「第一次就做對」
陳錫勳不甘讓一手創立,挺過30年的公司就這樣被掃出市場,他不浪費時間怨天尤人,因為要活下來,決策得快。
第1步,他要求簡化PCB規格,選更穩定的技術,來降低風險;第2步,改變商業模式、接單策略。過去,怡利電耕耘的就是直接與車廠合作的前裝(OE)市場,但分到的卻是特仕車,所謂特仕車,指的是當車廠車子賣不動時,會添加一些加值產品、服務,以利銷售。
此類生意的促銷本質,讓訂單沒有可預測性,客戶一下單就是急單,要求3個月、半年內開發完成,讓採購計畫也難以執行,車廠可能加裝個1、2年,又決定不裝了。
這次,他的目標很清晰,公司要做正規的前裝生意,要從設計開發(design-in)階段開始贏得車廠的心,讓怡利電產品跟著新車一起上路,這類的產品生命週期,至少有5年到7年,同時還能掌握總量與出貨時程,減少不必要的庫存浪費。
第3步,推行「第一次就做對」運動,做最難的企業文化改造。從品質跌倒,就要從品質站起來,陳錫勳要利用危機,把公司的五臟六腑全換新。
第一次就做對,基本精神是要通過嚴謹、綿密的事前計畫,來減少浪費、避免重工。一個好計畫,包含清楚的任務目標、期限、可能遇到的風險與困難、因應對策。接著是執行,最後是回頭檢視,反覆驗證,只為讓下次計畫能更完善。說來容易,但人的惰性很難扭轉。
與車廠共同開發,是一連串相互配合的過程,因為每個協力廠商的設計,都牽一髮動全身。「工程師常常做的根本不是車廠要的東西,(出現)幾次,客戶就會直接抱怨到我這。」陳錫勳說,第一次就做對,也是在訓練員工,凡事都要問清楚,沒有模糊空間。
一個產品設計案,與車廠往來溝通的文件,可以從地上一路疊到天花板。剛開始推,員工叫苦連天,甚至有人提議設專責部門來「寫報告」,好讓研發人員專注研發,馬上被他打槍,「就是要工程師詳細思考車廠每個要求的意義,找人代筆,做了等於沒做,是雙向浪費!」
在客戶的要求下,工程師很快就適應,但要把此觀念拓展到車廠之外,陳錫勳得更用心。
甚至,怡利電自建了一套管制系統,員工每天都要填寫工作紀錄與明日計畫,哪些時間用在專案?投入學習或管理工作的時間又有多少,讓他們通過反覆操練,內化成習慣。
寫週報都有員工哀哀叫了,何況日誌?「我不怕反彈,我怕的是敷衍。」陳錫勳開玩笑說,基層員工倒也不敢反彈,因為自己很兇,最難改變的,是一路相伴公司成長的老幹部,「我說,我每天找秘書盯你,看看你什麼時候才能夠改變你自己。」任何因計畫不確實產生的浪費,他一定追究到底。
復活》新技術敲開中國市場
怡利電總管理處副總經理柯茂全形容,陳錫勳的兇是表象,做車廠生意,嚴謹是必要條件,他花更多心力,向主管、員工談「為什麼?」
「我的方法就是,不停的哀嚎、不停的講。」陳錫勳說,為了展現決心,自己會寫感性文章,貼在內部的Line群組,讓員工知道自己的苦心,「我會故意切一塊、一塊,怕他們讀起來太多了,吃不進去。」
人的觀念轉變,無法一步到位,就像要贏回車廠信任,怡利電也只能一步一步來。
怡利電的抬頭顯示器,從奧迪A6的後裝版開始練功。這個生意沒讓它賺到錢,因為拆開儀表板的成本比產品售價還高,卻讓它贏得了進口車的實績。接著,它抓緊機會,切入中國豪車一汽紅旗體系,這個中國國家主席習近平出訪各國的指定座車品牌,順勢敲開更多中國車廠大門。
轉骨有成的怡利電,毛利率4年成長逾10個百分點,去年前3季EPS,是前年全年的2倍多。一位本土投顧研究員表示,抬頭顯示器目前滲透率仍低,若一般車把這個變成標配,成長潛力驚人,擁有技術與實績的怡利電將受惠。但導入速度、規模取決於車廠,它能否走出中國市場,也值得觀察。
同業對怡利電的評價是「很敢創新」。從錄影帶迴帶機起家,轉到車用手持聽筒,再發展出影音導航系統,到現在的抬頭顯示器,怡利電的產品越做越難,系統複雜度也越來越高。
沒有創新就沒有未來。怡利電用成績單告訴我們,面對危機時,一定要有所行動,做的產品或許得一直變,犯錯也在所難免,但絕不能原地踏步,危難中的磨練,才是讓人浴火重生的契機。